A fines de noviembre 2009, la Universidad del Pacífico y la entidad financiera Interbank organizó el evento denominado “Seminario Internacional: Claves de una Estrategia Competitiva”. En este evento expuso como ponente principal Michael Porter, considerado un experto, un gurú en competitividad de las economías globalizadas. Profesor de Harvard Business School, autor de 16 libros, entre ellos “The Competitive Advantage of Nations”, publicado en 1990, en el que analiza las fortalezas que pueden adquirir los países en una economía sin fronteras.
Habló el gurú acerca de un tema muy ajeno a la preocupación de nuestros gobernantes: “valor agregado” de la producción en el Perú, particularmente aquel que se destina a la exportación.
Todos sabemos que nuestras exportaciones tradicionales –principalmente mineras– no tienen valor agregado. Se exportan productos primarios sin nada de transformación. Los precios de estos bienes exportados son determinados por el mercado internacional, y a decir de Humberto Campodónico: (…) “los ingresos por exportaciones están sujetos a su vaivén (mercado internacional). Lo que nos hace sumamente vulnerables”.
Pero también se habla de que las exportaciones no tradicionales (XNT), que sí tienen valor agregado, han crecido últimamente. Eso demostraría que este no es un modelo primario exportador.
Si analizamos nuestras exportaciones de XNT del 2008 se aprecian que hemos exportado a la Comunidad Andina de Naciones, con US$ 2,710 millones, el 36% del total. Recuérdese que el arancel en la CAN es cero.
Campodónico nos dice en su artículo del 14 de diciembre que “(…) la política económica hacia las XNT ha tenido unas de cal y otras de arena. A diferencia del régimen especial que se dio al sector minero (reinversión de utilidades sin pago de impuesto a la renta), el sector industrial tuvo un incentivo menor: la devolución del 5% de las exportaciones por concepto de “drawback”. También han tenido que lidiar los industriales con la caída del dólar, lo que disminuye los ingresos de las exportaciones denominadas en esa moneda”.
Pero Porter no vino a hacer un recuento de ello, sino a señalar sin pelos en la lengua lo que pasa con la política económica en el Perú.
Alfredo Prado de “Gestión” sintetizó lo que habló Porter esa vez:
a) El Perú carece de una política de largo plazo en materia de competitividad.
b) La economía peruana no tiene un rumbo definido.
c) El crecimiento económico del Perú –hecho que la estadística confirma- no se ha reflejado en beneficio de la mayoría de la población.
d) El Perú ha vivido estos años “una ilusión exportadora” porque las cifras en azul proceden del alza de las materias primas, mientras que nuestra exportación de productos con valor agregado permanece inmóvil.
e) El Perú padece de un atraso dramático en relación a la invención y la tecnología. “El Perú -apuntó- no sólo no ha avanzado en este rubro: parece haber retrocedido”.
f) La mayor parte de la inversión extranjera “no viene a crear nuevas empresas sino para comprar negocios ya existentes”. Y añadió, con espantosa exactitud, lo siguiente: “Cuando un inversionista piensa en una nueva fábrica no piensa en el Perú”.
g) A largo plazo, las dificultades del Perú tendrán que ver con la baja productividad, la pésima educación, el deficiente sistema de salud, las debilidades en infraestructura física, la desigualdad social, la aplastante corrupción y el alto nivel de informalidad.
h) Los éxitos peruanos de los últimos años pueden irse al demonio sino limpiamos el sistema judicial, sino defendemos los derechos de propiedad y si no fumigamos y reordenamos la disuasiva burocracia creada para entorpecer.
i) El TLC con China tiene tal grado de asimetría que corremos el riesgo de quedarnos congelados como abastecedores de materias primas, que es como los chinos nos ven también en el futuro.
lunes, 14 de diciembre de 2009
lunes, 5 de enero de 2009
DIFERENCIA CULTURAL Y EL COMERCIO INTERNACIONAL (Parte 1)
Los negocios internacionales son diferentes porque los países son diferentes. Esta afirmación nos enfoca inmediatamente al entrenamiento transcultural para hacer negocios internacionales. Y entendemos por entrenamiento transcultural como el entendimiento sobre la manera en que las diferentes culturas entre los países y al interior de los mismos pueden determinar la práctica de los negocios. En esta época de comunicaciones globales, de rápida transportación y mercados mundiales, cuando la era de la aldea global parece estar a la vuelta de la esquina, es fácil olvidar lo diverso que son las culturas.
Los occidentales, en general, y los estadounidenses, en particular, concluyen rápidamente que, ya que la gente de otras partes del mundo también viste jeans, escucha música popular de Occidente, come en Mcdoanld’s y bebe Coca Cola, también acepta los principios básicos de la cultura occidental (o estadounidense). Pero esto no es cierto. Muchos de los “militantes islámicos” que protestan contra las tropas norteamericanas en Irak y los que blanden un arma contra ellas, visten jeans, pero ciertamente no muestran ningún amor hacia los valores americanos.
Japón es un caso típico, donde la sociedad moderna respeta la tradición de los principios de organización y administración de empresas, en las que prima la lealtad a la empresa, el empleo vitalicio y las relaciones recíprocas con los proveedores. Y es en este país en el que se patentiza mejor el entrenamiento transcultural.
En 1996 el principal accionista de Mazda, la Ford Motor Company de Estados Unidos, designó como director a Henry Wallace, un escocés. Eso significó un pequeño temblor en el Japón. Nada menos que un extranjero dirigiendo a una de los fabricantes automotrices más innovadoras del Japón.
Mazda como muchas compañías japonesas, tenía una organización y administración regido por los valores y principios tradicionales japoneses. La compañía honraba la práctica del empleo vitalicio. Los ascensos internos eran resultado de un consenso, y se hacía énfasis en la armonía y en la renuencia a crear discordia dentro del grupo administrativo. Mazda también había entablado relaciones duraderas, al estilo familiar, con una red extensa de proveedores locales.
El temblor que provocó tal designación se basaba en el hecho de que el extranjero quebrara toda esa estructura tradicional.
Transcurrido 18 meses después de su ingreso a Mazda, Wallace perfeccionó su desempeño, diluyendo primero, los temores a que haría cambios y aplicaría la forma y el estilo de administrar de las empresas occidentales. Respetó el empleo vitalicio, la red de proveedores se mantuvo, solo se eliminó algunos proveedores que ofrecían precios más altos que la competencia. Centró la atención en la eliminación de algunos modelos poco lucrativos en el proceso de fabricación, y enfatizó el marketing y la investigación de mercados. El viejo sistema de consenso en la toma de decisiones fue sustituido por otro caracterizado por un debate más vigoroso. El hecho de que Wallace haya entendido que debe respetar las tradiciones en la forma de negociar, organizar y administrar una empresa japonesa y al mismo tiempo adaptarlo a la modernidad se llama entrenamiento transcultural.
Los occidentales, en general, y los estadounidenses, en particular, concluyen rápidamente que, ya que la gente de otras partes del mundo también viste jeans, escucha música popular de Occidente, come en Mcdoanld’s y bebe Coca Cola, también acepta los principios básicos de la cultura occidental (o estadounidense). Pero esto no es cierto. Muchos de los “militantes islámicos” que protestan contra las tropas norteamericanas en Irak y los que blanden un arma contra ellas, visten jeans, pero ciertamente no muestran ningún amor hacia los valores americanos.
Japón es un caso típico, donde la sociedad moderna respeta la tradición de los principios de organización y administración de empresas, en las que prima la lealtad a la empresa, el empleo vitalicio y las relaciones recíprocas con los proveedores. Y es en este país en el que se patentiza mejor el entrenamiento transcultural.
En 1996 el principal accionista de Mazda, la Ford Motor Company de Estados Unidos, designó como director a Henry Wallace, un escocés. Eso significó un pequeño temblor en el Japón. Nada menos que un extranjero dirigiendo a una de los fabricantes automotrices más innovadoras del Japón.
Mazda como muchas compañías japonesas, tenía una organización y administración regido por los valores y principios tradicionales japoneses. La compañía honraba la práctica del empleo vitalicio. Los ascensos internos eran resultado de un consenso, y se hacía énfasis en la armonía y en la renuencia a crear discordia dentro del grupo administrativo. Mazda también había entablado relaciones duraderas, al estilo familiar, con una red extensa de proveedores locales.
El temblor que provocó tal designación se basaba en el hecho de que el extranjero quebrara toda esa estructura tradicional.
Transcurrido 18 meses después de su ingreso a Mazda, Wallace perfeccionó su desempeño, diluyendo primero, los temores a que haría cambios y aplicaría la forma y el estilo de administrar de las empresas occidentales. Respetó el empleo vitalicio, la red de proveedores se mantuvo, solo se eliminó algunos proveedores que ofrecían precios más altos que la competencia. Centró la atención en la eliminación de algunos modelos poco lucrativos en el proceso de fabricación, y enfatizó el marketing y la investigación de mercados. El viejo sistema de consenso en la toma de decisiones fue sustituido por otro caracterizado por un debate más vigoroso. El hecho de que Wallace haya entendido que debe respetar las tradiciones en la forma de negociar, organizar y administrar una empresa japonesa y al mismo tiempo adaptarlo a la modernidad se llama entrenamiento transcultural.
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